01 · 四周工作节奏¶

目的：让你每天醒来知道今天要做什么、要产出什么。总长：4 周，20 个工作日。 隐含假设：每天 8 小时，访谈/跟岗/案头工各占 1/3 左右。

总览：四周里程碑¶

周	主题	进入条件	退出条件（关键产出）
W1	预研与启动	项目立项、人员到位	现有系统数据血缘初稿 + 访谈日程表
W2	访谈与跟岗	W1 退出条件达成	访谈纪要 + 跟岗记录 + 痛点清单
W3	工作坊与建模	W2 退出条件达成	目标数据钩稽关系图 + 预警规则矩阵
W4	整理与确认	W3 退出条件达成	8 项交付物初稿 + 返场确认会通过

周一开工前：进场准备清单（建议项目启动前 3 天完成）¶

拿到现有系统的访问账号（读权限即可，要能看后台数据库元数据）
拿到现有 所有报表的 PDF/Excel 样本（最好近一年的实际数据）
拿到 数据库 ER 图（如果没有，准备好用工具自动生成）
拿到 一期项目的需求文档、验收文档（看清楚一期承诺了什么）
拿到 甲方组织架构图（搞清谁是决策人、谁是执行人、谁是阻力）
准备好工具：笔记本、白板、便利贴、画图软件、录音笔（要征得同意）

第 1 周：预研与启动¶

核心心法：这一周不要急着去访谈高层。先把现有系统摸透，否则你访谈的时候只能"听"，不能"问"。

Day 1（周一）：启动会 + 团队对齐¶

上午：内部启动会（90 分钟） - 顾问团队对齐目标（架构师、需求分析师、项目经理） - 分工：谁负责数据血缘、谁负责访谈、谁负责工作坊 - 明确返场确认会的日期（提前 4 周锁日历）

下午：甲方启动会（120 分钟）

议程模板（这是你主持的）： 1. 项目背景与二期目标（10 分钟，甲方 IT 主任讲） 2. 顾问主导的工作方式说明（15 分钟，你讲） ← 关键 3. 4 周节奏与里程碑展示（15 分钟，你讲） 4. 关键访谈人员确认（30 分钟，与甲方对齐谁能访谈、什么时间） 5. 数据访问权限确认（10 分钟，IT 主任配合） 6. 风险共识（10 分钟）：哪些情况会延期、需要甲方支持什么

晚上交付： - 启动会纪要（含访谈日程表草稿）

陷阱提示：甲方常说"哎呀我们没空，你们尽量自己看吧"。反制：在启动会上写明 SLA："关键访谈每人不少于 2 小时，跟岗每人不少于 4 小时。低于此标准，最终方案中的相关模块将标注为'信息不足，不承诺落地'。"

Day 2-3（周二、周三）：现有系统逆向梳理¶

核心任务：把现有系统的数据库元数据 + 关键报表做血缘逆向。

详细方法见 03-报表血缘逆向方法。

Day 2： - 上午：访问数据库，导出全部表清单、字段清单、外键关系 - 下午：找出"核心 20 张报表"（80/20 原则，找出最常用的）

Day 3： - 全天：每张核心报表，逆向追溯每个字段的数据源 SQL/逻辑 - 标记"假数据源"（找不到正经数据源的字段）

晚上交付： - 现有系统数据源分析报告 初稿（交付物 ①，先把骨架填一半）

陷阱提示：一期系统的开发文档大概率不全，你要做好"对着数据库逆推"的心理准备。这部分工作量经常被低估，宁可 Day 2-4 都做这件事。

Day 4（周四）：访谈提纲设计 + 报表样本分析¶

上午：分析报表样本 - 拿一期最近 3 个月的实际报表，找出"明显不合理的数据" - 如：某项目营收为 0 但成本却很高 - 如：某月汇总数 ≠ 子项之和 - 这些异常就是访谈时要问的关键问题

下午：定制访谈提纲 - 基于 02-访谈题库，根据现有系统特点删减/补充 - 每个访谈对象准备一份个性化提纲（不要给所有人发一样的）

晚上交付： - 4 套访谈提纲（管理层版、财务版、运营版、IT 版） - "现有报表异常清单"（W2 访谈时定向追问）

Day 5（周五）：访谈预约 + W1 复盘¶

上午： - 把访谈日程发给甲方对接人，敲定下周时间 - 给每个访谈对象提前发"议题清单（不是完整提纲）" ← 让他有准备但不至于排练 - 准备访谈记录模板（一人一份）

下午： - W1 内部复盘（90 分钟） - 现有系统摸得怎么样？ - 哪些数据源是"假"的？ - 下周访谈最关键的 3 个问题是什么？ - 给项目经理/甲方 IT 发周报

W1 退出检查： - [ ] 现有系统核心 20 张报表的字段血缘 ≥ 70% 已追溯 - [ ] "假数据源"清单已列出（≥ 3 条） - [ ] W2 访谈日程已锁定，每个访谈对象时间 ≥ 2 小时 - [ ] 4 套访谈提纲已审定

⚠️ 没做到上面任一条，不要进入 W2。延期一两天比硬撑后果好。

第 2 周：访谈与跟岗¶

核心心法：访谈不是"听需求"，是"补全你 W1 没看明白的地方"。带着假设去问，不要空着脑子去听。

Day 6（周一）：管理层访谈¶

对象：单位副总（分管业财）、财务总监、运营总监

重点问题（从 02-访谈题库抽取）： - 二期项目你最关心的 3 个指标是什么？ - 现在做决策时哪些数你看不到 / 不敢信？ - "以收定支"在你这里意味着什么？是硬约束还是软提示？ - 项目预警如果触发，你希望系统通知谁、走什么流程？

记录重点： - 高层用的"术语"（写下来，后面要统一） - 高层关心的 KPI 列表（直接是驾驶舱指标候选） - 哪些事情高层"过去吃过亏"（最强需求往往来自痛苦经历）

Day 6 结束当天产出： - 管理层访谈纪要（结构化整理，不是录音逐字稿） - 候选驾驶舱指标清单 V0.1

Day 7（周二）：财务部门访谈¶

对象：财务经理、营收会计、成本会计、资金主管、税务主管

重点问题： - 每月报表是怎么出来的？从系统取数还是手工调整？调整多少？ - 业务/财务双口径转换目前怎么做？人工的话每月花多少时间？ - 哪些科目/项目目前对不上账？通常怎么处理？ - 税金、上缴成本、非项目费用分摊的公式和参数是什么？

记录重点： - 每个会计岗位的"手工补丁"工作量（Excel/线下） - 业财不一致的具体案例（要数字）

Day 8（周三）：运营 + 生产单位访谈¶

对象：项目管理部经理、各设计部室负责人

重点问题： - 项目立项→执行→交付→关闭的完整生命周期 - 委托单是怎么开的？怎么验收？怎么结算产值？ - 计划版本升版通常什么原因触发？升版后下游怎么处理？ - 合同变更场景：变更原因、应对策略、对计划/产值的影响

记录重点： - 委托单的状态机（画出来） - 计划版本的存储方式（如果是覆盖式，二期必须改）

Day 9（周四）：跟岗观察（高强度）¶

安排 2-3 个岗位，每个半天：

推荐组合： - 上午：营收填报岗（业务侧） - 下午：成本会计岗（财务侧） - 加班（如有时间）：付款申请岗

跟岗方法详见 04-跟岗观察手册。

核心观察点： - 同一个数据，他在几个系统/Excel 间手工搬运？ - 他在屏幕外做了哪些判断？（看微信、打电话、翻文件柜） - 哪些操作他做错过、改回来过？

Day 9 晚上必做： - 当天写完跟岗记录，不要等。细节会过夜消失。

Day 10（周五）：IT 访谈 + W2 复盘¶

上午：IT 访谈 对象：IT 主任、系统运维、数据库管理员

重点问题： - 现有系统的部署架构、性能瓶颈？ - 数据备份与恢复机制？ - 一期开发了哪些"补丁"？为什么？ - 与外部系统的接口（金蝶/用友/集团报表）现状？

下午：W2 复盘 + 周报 - 把这一周的访谈纪要交叉对比：同一件事不同人怎么说的？哪里有矛盾？ - 矛盾点 = W3 工作坊的必答题

W2 退出检查： - [ ] 所有计划访谈完成，每人 ≥ 2 小时 - [ ] 至少跟岗 2 个岗位，每个 ≥ 4 小时 - [ ] 访谈纪要全部完成（结构化、非逐字稿） - [ ] "矛盾点清单" ≥ 5 条（即不同人对同一件事说法不一致） - [ ] 跟岗痛点清单 ≥ 10 条

第 3 周：工作坊与建模¶

核心心法：工作坊不是"再聊一遍"，是逼出共识、当场决策。主持者你要 hold 得住——既要让大家表达，又要把跑题的人拉回来。

Day 11（周一）：工作坊筹备¶

全天做这三件事：

准备工作坊材料：
现有数据血缘图（A1 大幅打印贴墙）
矛盾点清单（每条做成便利贴）
痛点清单（按象限①②③④分类，写在白板）
设计四场工作坊议程（详见 05-工作坊设计与主持）：
工作坊 A：数据钩稽（周二）
工作坊 B：预警规则（周三上午）
工作坊 C：以收定支逻辑（周三下午）
工作坊 D：自动推算规则（周四）
再次发邀请函：明确目标、议程、所需决策事项。注明"会议结果即为后续方案依据，不会后再改需走变更流程"。

Day 12（周二）：工作坊 A · 数据钩稽¶

参与者：财务+运营+IT+架构师，6-8 人

目标：当场画出 合同→营收→成本→资金→预算 的数据流图

主持脚本（精简版）： 1. 暖场 5 分钟：复述目标，强调"今天要画完一张图" 2. 现状梳理 60 分钟：拿出 W1 W2 的血缘图，逐节点确认/质疑 3. 目标设计 90 分钟：每人发便利贴，写"我希望这个节点应该是怎样" 4. 收敛 30 分钟：架构师在白板上画出共识版本 5. 确认 15 分钟：每人投票"能接受 / 不能接受"，记录不同意者的原因

当天产出：目标数据钩稽关系图 V0.1（手稿可，第二天电子化）

Day 13（周三）：工作坊 B + C¶

上午 B · 预警规则：

每条预警的 7 元素必须当场敲定： | 元素 | 说明 | |---|---| | 风险类型 | 如"项目超预算" | | 触发条件 | 公式，如"已发生成本 > 预算 × 90%" | | 数据来源 | 哪张表哪个字段 | | 阈值 | 90%？这个值谁定？ | | 等级 | 红/橙/黄 | | 推送对象 | 项目经理 + 财务 + 副总？ | | 闭环要求 | 收到后多久回复？不回复怎么办？ |

下午 C · 以收定支：

要回答的核心问题： - "以收定支"是硬控（系统阻断）还是软提示（警告但可继续）？ - "收"指什么？合同签订 / 验收 / 实际回款？ - "支"包括什么？所有付款 / 仅项目相关付款 / 含工资？ - 不同项目级别（A/B/C）规则是否不同？

Day 14（周四）：工作坊 D · 自动推算规则¶

重点议题： - 非项目费用分摊：按什么口径分？（人头/工时/产值） - 税金计算：增值税进项/销项的取数源 - 上缴成本：集团上缴比例 + 计算基础 - 完工百分比：算法（里程碑法 vs 工时法）+ 刷新频率

每条规则必须有：公式 + 输入字段 + 输出字段 + 刷新触发器

Day 15（周五）：补漏访谈 + 建模整理¶

上午：找出工作坊中未解决的问题，定点补访谈下午：架构师整理工作坊产出，开始画目标 ER 图

W3 退出检查： - [ ] 4 场工作坊全部完成，每场有签到 + 决议记录 - [ ] 数据钩稽关系图 V0.5 完成（电子化） - [ ] 预警规则矩阵 ≥ 15 条 - [ ] 自动推算规则定义表 ≥ 8 条 - [ ] 以收定支规则文档化（硬控 / 软提示已决策）

第 4 周：整理与确认¶

核心心法：这一周你要切换到"写作模式"。前 3 周收集的素材，全部转化为可交付的结构化文档。

Day 16-17（周一周二）：8 项交付物初稿¶

详见 06-八项交付物模板。

按顺序产出（有依赖关系）：

现有系统数据源分析报告 (W1 完成的，本周补完)
        ↓
目标数据钩稽关系图 (W3 产出，本周电子化精修)
        ↓
人机结合点优化建议  ←  跟岗记录
        ↓
预警规则矩阵        ←  工作坊B
        ↓
自动推算规则定义表  ←  工作坊D
        ↓
决策驾驶舱指标库    ←  管理层访谈
        ↓
版本管理规范        ←  运营访谈
        ↓
需求规格说明书 V2.0 (统合以上)

建议节奏： - Day 16 上午：①②（数据相关） - Day 16 下午：③④⑤（规则相关） - Day 17 上午：⑥⑦（指标和版本） - Day 17 下午：⑧（需求规格说明书）

Day 18（周三）：内部评审 + 修订¶

上午：项目内部评审（架构师 + 项目经理 + 高级顾问） - 重点检查：开发拿到这份文档能不能开工？ - 标记必改、可改、不改

下午：按评审意见修订

Day 19（周四）：返场确认会¶

议程模板： 1. 项目目标与调研历程回顾（10 分钟） 2. 现有系统问题诊断（15 分钟） 3. 目标数据钩稽方案展示（30 分钟） ← 重头戏 4. 预警规则 / 自动推算 / 驾驶舱（30 分钟） 5. 实施建议与优先级（MoSCoW）（15 分钟） 6. 关键决策事项确认（30 分钟） 7. 风险与下一步（10 分钟）

带去会场的纸质材料： - 8 项交付物的执行摘要（每份 2-3 页） - 关键决策事项清单（让甲方现场签字/盖章）

会后立即： - 写会议纪要发给所有人 - 把签字版决策清单存档

Day 20（周五）：归档与移交¶

所有交付物终版 → 项目存储
调研阶段总结 → 项目经理 / 客户经理
与开发团队对接会（移交需求规格说明书）
个人复盘：哪里做得好、哪里要改进

项目调研阶段正式收口。

风险与缓冲¶

4 周节奏紧，常见延期点：

风险	缓冲建议
W1 现有系统资料不全	准备 +2 天缓冲，最坏情况整周延期
W2 访谈人凑不齐	启动会就要锁日历，找不到人就升级到副总
W3 工作坊吵起来	主持人当场决策"保留分歧、本次按 X 处理"，不要原地纠缠
W4 评审被推翻	不要等到 Day 19 才给甲方看大方案，Day 17 就要预沟通

老顾问的经验：4 周节奏对第一次做这种项目的人偏紧，建议实际报价时按 5 周谈，对内按 4 周冲，多出来的一周做缓冲。

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