05 · 工作坊设计与主持¶

用途：第 3 周开 4 场专题工作坊。 关键差异：工作坊 ≠ 会议。会议是"沟通信息"，工作坊是"当场决策、当场产出"。 核心心法：离开会议室时手里要有一张图、一张表、几个签字。

一、工作坊和访谈/会议的本质区别¶

维度	访谈	普通会议	工作坊
目的	信息收集	信息同步	共识达成 + 产出物
主导	顾问问，对方答	主席传达	顾问引导，集体共创
时长	1-2 小时	30-60 分钟	3-4 小时（不能短）
人数	1-3 人	5-15 人	6-10 人（黄金人数）
产出	纪要	纪要	当场画好的图/表 + 决策清单

工作坊必须有"物理产出"。会议结束如果只有纪要，那是会议，不是工作坊。

二、四场工作坊总览¶

编号	主题	时长	关键产出
A	数据钩稽关系	3.5 小时	目标数据流图 V0.1
B	预警规则	2.5 小时	预警规则矩阵（≥15 条）
C	以收定支逻辑	2.5 小时	以收定支决策表
D	自动推算规则	3 小时	自动计算公式定义表

四场建议连续 3 天开完（周二全天、周三全天、周四上午），保持节奏感。

三、通用准备清单（每场工作坊都用）¶

3.1 物料¶

会议室（带白板、墙面贴东西的地方）
大白板（至少 2 米宽）
三种颜色的便利贴（如：黄=现状、绿=未来、红=问题）
马克笔每人 1 支
A1 大图打印件（W1 W2 的现有血缘图）
投影仪（备用，但主战场是白板，不是 PPT）
计时器（一目了然的）
茶水/咖啡/小零食（4 小时坐不住，要补给）

3.2 参与者¶

每场建议 6-10 人： - 决策者 1-2 人（如：财务总监、运营总监） - 业务骨干 3-4 人（具体岗位负责人） - IT 代表 1-2 人 - 顾问团队 2 人（1 主持 + 1 记录）

人不够 6 人：可能开成访谈 人超过 12 人：注定吵不出共识，砍人

3.3 会前 3 天发邀请¶

主题：[工作坊 A] 数据钩稽关系设计 - 请确认出席

各位：

下周 X 上午 9:00-12:30，我们将召开工作坊 A：数据钩稽关系设计。

【本次工作坊目的】
当场设计并达成共识：合同→营收→成本→资金→预算 的目标数据流图。
**会上达成的共识将作为后续方案的依据，会后变更需走变更流程**。

【参与人】
（点名 6-8 人）

【会前准备】
请每位携带：您岗位上对"数据从哪来、要到哪去"最不满意的 1 个具体案例。

【议程】
9:00-9:15  开场与目标对齐
9:15-10:00 现状回顾（顾问介绍 W1 W2 发现）
10:00-11:00 目标设计（共同动手画图）
11:00-12:00 收敛与决议
12:00-12:30 行动项 & 风险

会议时长不延，请准时到场。

如有问题请提前告知。

[你的名字]

这封邀请函的关键： 1. 写明"会议结果即决策依据"——杜绝"我那天没来不算" 2. 给参与者会前任务——逼他们带着思考来 3. 明确产出物——让大家知道这不是来"听汇报"

四、工作坊 A · 数据钩稽关系¶

4.1 目标¶

当场画出目标状态下的数据流图：

[合同] → [项目计划] → [委托单] → [产值] → [收入确认] → [应收账款]
                ↓                  ↓             ↓
            [人工投入] → [成本归集] → [项目利润] → [预算执行]
                                            ↓
                                       [资金计划] → [付款执行]

4.2 主持脚本（3.5 小时）¶

0:00-0:15 · 开场（15 分钟）¶

"各位早上好。今天 3.5 小时，我们要做一件事——
把咱们院未来业财数据的流转方式，画在那块白板上，今天就定下来。

我先说三个规矩：
1. 不评判个人。我们说现状不好，不是指责谁，是说事。
2. 不打断。每个人说话不超过 2 分钟，我会计时。
3. 不会后改。今天画完的图就是后续方案依据，会后改要走变更。

OK，我们开始。"

0:15-1:00 · 现状回顾（45 分钟）¶

把 W1 的数据血缘图贴墙上
你（架构师）讲：现状的核心问题是什么？（用第 1 周的发现）
每讲一个问题，让参与者举手："这个问题你遇到过吗？"
集体确认现状理解一致

⚠️ 不要在这段时间里讨论未来怎么改。只对齐"现在是什么样"。

1:00-2:00 · 目标设计（60 分钟）¶

方法：白板分两区——左边"现状"（贴 W1 图），右边"未来"（空白）。

步骤：

5 分钟独立思考：每人在便利贴上写"未来的数据流，X 节点应该是怎样"
20 分钟轮流贴：每人上来贴自己的便利贴，简短说明（每人 2 分钟）
20 分钟讨论：架构师当场把便利贴整合成线条（"我理解大家的意思是这样，对吗？"）
15 分钟收敛：画出 V0.1 版的目标数据流图

2:00-2:30 · 休息 + 小范围消化（30 分钟）¶

让大家上厕所、喝咖啡。你和记录员抢救式整理白板内容。

2:30-3:15 · 决议（45 分钟）¶

针对每条主要数据流，逐条投票：

数据流节点	决议	谁反对？反对理由？
验收单审批 → 自动生成收入确认	✅ 通过
计划升版 → 自动重算预算	❌ 暂缓	财务总监："需要看具体场景"
委托单完结 → 自动结算产值	⚠️ 有条件通过	运营总监："小金额自动，大金额人工确认"

3:15-3:30 · 收尾（15 分钟）¶

总结今天的决议
列出行动项（谁 → 做什么 → 截止）
每个参与者口头确认"我对今天的决议没有异议 / 有异议（理由）"
拍照存档白板

4.3 现场陷阱与对策¶

陷阱	对策
某领导滔滔不绝讲 20 分钟	"X 总抱歉打断一下，我想确认我理解对了..." 然后总结复述他要点
部门之间互相甩锅	"我们今天不评判过去做得对不对，只决定未来怎么做"
"我们不一样"	"理解，我们先看通用规则，您这个特殊情况记一下，工作坊 D 再处理"
沉默不语	点名："X 经理，您岗位上这个环节遇到的最大问题是什么？"
跑题到产品功能讨论	"这个我们记下来，工作坊 D 再讨论，今天先聚焦数据流转"
决策被推到"会后再说"	"这个决策今天不定，下周方案就动不了，X 总能拍板吗？"

五、工作坊 B · 预警规则¶

5.1 目标¶

产出 预警规则矩阵，至少 15 条规则，每条 7 元素完整。

5.2 7 元素模板¶

#	风险类型	触发条件（公式）	数据来源	阈值	等级	推送对象	闭环要求
1	项目超预算	已发生成本 ÷ 预算 > 阈值	成本表、预算表	90%/100%/110%	黄/橙/红	项目经理→部门负责人→财务总监	24h 必须回复处置方案
2	应收账款逾期	应收账款.账龄 > 阈值	应收账款表	30/60/90 天	黄/橙/红	财务+项目经理	7 天内联系客户

5.3 主持脚本（2.5 小时）¶

0:00-0:10 · 开场（10 分钟）¶

"今天我们要把'预警'从口号变成可执行的规则。
每一条预警，我们要回答 7 个问题。
不能拍脑袋说'要预警风险'，必须写出来：
什么风险、什么条件、用什么数据、阈值多少、谁收到、收到要做什么。"

0:10-0:30 · 风险类型清单（20 分钟）¶

集体头脑风暴：现在和未来需要预警的风险有哪些？

便利贴方式，每人写 3-5 条，贴到墙上分组：

财务类：超预算、欠款、税务
项目类：进度延期、质量、变更
资源类：人员负荷、关键资源缺失
合规类：审批超期、文档缺失

0:30-2:00 · 逐条填表（90 分钟）¶

按优先级逐条填 7 元素表。每条建议 5-8 分钟。

主持人的关键作用： - 逼参与者说出具体数字："90% 是怎么定的？历史经验？拍脑袋？" - 逼参与者说出具体责任人："推送给项目经理什么意思？姓什么的项目经理？" - 逼参与者说出闭环动作："收到预警后做什么？如果不做会怎样？"

⚠️ 不要让"看情况" "再说" "差不多" 这种词进入矩阵。

2:00-2:30 · 收敛 + 优先级（30 分钟）¶

数过的规则总数（目标 ≥ 15 条）
按 MoSCoW 标优先级：M (必须) / S (应该) / C (可以) / W (不要)
不应做的预警 也要明确记下来（避免后续被甲方追加）

5.4 提示：误报 vs 漏报¶

每条预警都要问："误报和漏报，哪个不能接受？"

不能接受漏报 → 阈值要敏感（早预警）
不能接受误报 → 阈值要保守 + 多重条件

让甲方自己说。不要替他们决定。

六、工作坊 C · 以收定支逻辑¶

6.1 目标¶

产出"以收定支决策表"——把这个口号变成可执行的规则。

6.2 五个核心问题（必须当场回答）¶

问题	候选答案
1. "收" 指什么？	合同金额 / 验收金额 / 实际回款
2. "支" 包括什么？	全部付款 / 项目相关付款 / 含工资
3. "以收定支" 是硬控还是软提示？	硬控（阻断）/ 软提示（警告）
4. 控制粒度？	公司级 / 部门级 / 项目级
5. 例外情况？	紧急付款？战略项目？跨期项目？

6.3 主持脚本（2.5 小时）¶

0:00-0:30 · 现状对照（30 分钟）¶

让财务总监讲：现在"以收定支"是怎么执行的？真有控制吗？

听完几乎一定是这样：

"我们说要以收定支，但实际操作中...嗯...都是事后看的，控制不住。"

这就是你要解决的问题。

0:30-1:30 · 五个问题逐个决议（60 分钟）¶

每个问题分配 12 分钟。主持人不让大家含糊回答。

举例（问题 3）：

你："以收定支是硬控还是软提示？财务总监您怎么看？"
财务总监："肯定要控制嘛..."
你："硬控就是付款申请超过限额，系统直接拒绝，不让付。软提示就是警告但能继续。哪个？"
财务总监："...这个 ... 紧急的也要付啊..."
你："紧急的我们后面专门讨论例外。先问常规情况：常规硬控还是软提示？"
财务总监："那硬控吧。"
你："好，记下：常规情况硬控。运营总监同意吗？"
（继续逼到所有人表态）

1:30-2:00 · 例外清单（30 分钟）¶

明确哪些情况例外、例外审批流程： - 紧急情况（地震、政策变化） - 战略项目（领导特批） - 跨期项目（多年项目）

例外要有明确的审批人和留痕要求。

2:00-2:30 · 收尾（30 分钟）¶

把决议写成一份《以收定支规则》文档骨架：

## 以收定支规则 V0.1

### 1. 适用范围
- 适用：[列出]
- 不适用：[列出]

### 2. 定义
- 收：[精确定义]
- 支：[精确定义]
- 比例：支/收 ≤ X%（X 待审批）

### 3. 控制方式
- 默认：硬控
- 例外：见第 5 节

### 4. 控制粒度
- 项目级（A 级项目）：实时硬控
- 部门级（B/C 级项目）：月度硬控
- 公司级：年度软提示

### 5. 例外
| 例外类型 | 审批人 | 留痕要求 |
|---|---|---|
| 紧急 | 副总 | 邮件留底 |
| 战略 | 单位一把手 | 会议纪要 |
| 跨期 | 财务总监 | 立项备案 |

### 6. 违规处置
[超控如何处理]

七、工作坊 D · 自动推算规则¶

7.1 目标¶

产出 自动推算规则定义表，至少 8 条规则。

7.2 5 元素模板¶

规则	公式	输入字段	输出字段	刷新触发器	责任人
完工百分比	累计投入工时 ÷ 预计总工时	工时表、预算表	项目.完工百分比	工时录入触发	项目经理
非项目费用分摊	按部门人头分摊	部门人数、费用类型	项目.分摊费用	月末批量	财务总监

7.3 重点规则（每条都要展开讨论）¶

完工百分比（最关键，影响收入确认）
非项目费用分摊（管理口径）
税金计算（增值税进项/销项）
上缴成本（集团上缴比例）
项目预算执行进度
资金需求预测
人工成本归集
资源负荷计算

7.4 主持脚本（3 小时）¶

0:00-0:15 · 开场（15 分钟）¶

"今天的工作坊有点偏数学。
每个'自动计算'背后都是一个公式。
我们要把每个公式写清楚——
不是说'差不多按比例分'，是说**精确的算法 + 精确的数据源 + 精确的刷新时机**。
没写清楚的公式，开发是没法做的。"

0:15-2:30 · 逐条定义（135 分钟）¶

每条规则 15-20 分钟。

主持人提问模板：

1. "这个数现在怎么算？说一个具体的例子。"
2. "你说的'按比例'，比例怎么算？分子分母分别是什么？"
3. "数据从哪取？哪张表哪个字段？"
4. "什么时候算？业务事件触发？定时？还是手工？"
5. "算错了谁负责？谁有权力调整？"

2:30-3:00 · 收尾（30 分钟）¶

整理矩阵，标 MoSCoW
标出待研究项（公式还没定，需要会后专题研究）
行动项分配

八、四场工作坊后必做的事¶

8.1 24 小时内：电子化产出¶

白板照片 → Visio/Excalidraw 画图
便利贴内容 → Excel 矩阵
录音 → 关键决议摘录

8.2 48 小时内：发送会议纪要¶

每场工作坊都有一份独立纪要，结构： 1. 会议信息（时间、地点、参与人） 2. 关键决议（带原文、责任人、截止时间） 3. 待办事项 4. 待定问题（会议未解决，需后续跟进） 5. 附件（白板照片、矩阵 Excel）

关键决议 这一节要让甲方签字确认。

8.3 一周内：方案初稿对接¶

工作坊产出 → 8 项交付物的具体章节，开始填空。

九、主持人的素养（写给你自己）¶

9.1 别说的话¶

"你们应该……"
"这个其实很简单……"
"我们公司过去做过类似的……"
"时间不够了，先这样吧"

9.2 该说的话¶

"我听到 X 总的意思是……，对吗？" （复述确认）
"我们停一下，把这个画出来" （可视化）
"在我们决定之前，还有谁有不同看法？" （收集反对）
"今天能拍板吗？还是需要再向上汇报？" （逼决策）

9.3 主持人的姿态¶

站着，不要坐着。站着有主导感。
拿马克笔，时刻准备上白板写。
不打字，让记录员打。你的手要随时画图。
看人，不看屏幕。

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